IL PIANO DELLA PERFORMANCE ED IL PROCESSO DI BUDGET: DUE STRUMENTI UTILI PER IL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI SULLA FARMACEUTICA. Il modello di gestione dell’AOUC Careggi

La performance è definita come il contributo che un’azienda apporta, attraverso la propria azione, per il raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e dunque alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’azienda stessa è stata costituita. Il Piano della performance è invece il documento programmatico che definisce gli elementi fondamentali su cui si imposterà la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance e che di fatto dà avvio al cosiddetto Ciclo di gestione della performance, ovvero al processo aziendale che si articola nelle fasi illustrate in figura 1. 

Fig.1 Ciclo di gestione della performance

Le fasi del ciclo di gestione della performance devono seguire rigidamente le scadenze temporali indicate in figura 2. Per esempio, è fondamentale che gli incontri con i direttori delle strutture cliniche avvengano alla fine dell’anno precedente in modo che a gennaio questi siano già stati discussi, concordati e trasmessi a tutti i professionisti interessati. 

 
Fig.2 Tempistica del ciclo di gestione della performance

L’albero della performance (figura 3) evidenzia i legami tra la programmazione regionale (livello istituzionale), la missione aziendale e le linee di indirizzo strategiche indicate dalla Direzione Aziendale che vengono poi declinate in obiettivi operativi per le diverse strutture dell’azienda attraverso il processo di budget.

Fig.3 L’albero della performance

Il processo di budget si articola in quattro fasi:

1. Elaborazione della proposta di budget
2. Negoziazione
3. Monitoraggio infrannuale
4. Verifica finale  

Nella prima fase, sulla base degli indirizzi strategici definiti dalla Direzione Aziendale, vengono individuati gli obiettivi operativi per ciascuna struttura e così vengono redatte le schede di budget che rappresentano i documenti attuativi che, per ciascuna struttura clinica, indicano gli obiettivi da perseguire, i valori attesi, gli indicatori con i quali verrà misurato il raggiungimento o meno degli obiettivi ed il peso di ciascun obiettivo/indicatore.

La figura 4 illustra una scheda di budget (risalente al 2016) di una Struttura oncologica di Careggi. Ebbene, analizzando questa scheda si può vedere come, tra gli obiettivi strategici elencati nella colonna più a sinistra, quello sulla farmaceutica (denominato «appropriatezza del consumo dei farmaci») ha un peso pari a 42 punti su 100 totali ed è articolato in ulteriori 6 obiettivi operativi alcuni dei quali sono di appropriatezza organizzativa (per es. il rispetto del drug-day) mentre altri fanno riferimento ad attività di appropriatezza prescrittiva (per es. l’incremento dell’uso di farmaci biosimilari).

Fig. 4 Esempio di scheda di budget

Nella seconda fase, la Direzione Aziendale negozia con i direttori di struttura gli obiettivi da raggiungere nonché i relativi indicatori, valori attesi e pesi. La negoziazione termina con la sottoscrizione della scheda di budget da parte di ciascun direttore che successivamente dovrà portare a conoscenza del contenuto della scheda stessa tutti i propri collaboratori, per favorire il raggiungimento degli obiettivi assegnati.

La terza fase, ovvero quella del monitoraggio infrannuale è decisiva al fine di ottenere dei buoni risultati. Nel corso dell’anno, deve essere continuamente monitorato l’andamento degli indicatori in modo tale da rendersi conto se alcuni degli obiettivi prefissati sono lontani dalla loro realizzazione ed è pertanto necessario implementare specifiche azioni correttive per far sì che alla fine dell’anno tali obiettivi siano effettivamente raggiunti.

Nei siti intranet di molte aziende sanitarie sono disponibili piattaforme web nelle quali sono presenti sia i risultati aggregati che le schede di budget consultabili in ogni momento dai direttori di struttura e dove, con cadenza periodica, vengono caricati i valori dei diversi indicatori, con le percentuali di raggiungimento delle singole performance. Ma questo non basta: affinché gli obiettivi sulla farmaceutica vengano davvero centrati, la farmacia deve produrre specifici report commentati e promuovere incontri con i Dipartimenti al fine di affrontare i problemi in modo diretto e correggere i risultati intermedi se non corrispondenti alle attese.

Infine, nei primi mesi dell’anno successivo, avviene la verifica finale dei risultati raggiunti (quarta fase) da ciascuna struttura tramite il confronto tra gli obiettivi di budget negoziati presenti nella scheda ed i risultati realizzati. La scheda di verifica, con l’indicazione del grado di raggiungimento di ciascun obiettivo, viene illustrata a ciascun direttore di struttura, il quale ha la possibilità di formulare le proprie controdeduzioni relativamente agli obiettivi non totalmente raggiunti. 

Esempi pratici dall’AUOC di Careggi

Attribuire un obiettivo di budget per perseguire una specifica finalità di tipo farmaceutico è risultato spesso determinante al fine del reale conseguimento della stessa. A dicembre 2021, preso atto della progressiva riduzione del numero medio di segnalazioni di sospette reazioni avverse da farmaci (ADRs) e da dispositivi medici, la farmacia propose due nuovi obiettivi di budget con lo scopo di ripristinare i valori antecedenti al 2020. Questi obiettivi furono applicati a tutti i reparti interessati sulla base di una serie di valori di riferimento calcolati dalla farmacia. Le figure 5 e 6 mostrano i positivi risultati di questa decisione.

Fig.5

 
Fig.6

Ovviamente, oltre all’attribuzione di obiettivi di budget, questi risultati sono stati ottenuti promuovendo attività di formazione per sensibilizzare medici ed infermieri sull’argomento e semplificando le modalità di segnalazione mediante la creazione di un link diretto sulla cartella clinica informatizzata. 

La figura 8 mostra invece le macroaree nelle quali sono stati articolati gli obiettivi sui DM per il 2024.

Fig.8

In particolare, l’obiettivo di budget finalizzato al contenimento del ricorso a DM non aggiudicati in gare regionali fu introdotto già da gennaio 2023. La figura 9 mostra gli esiti di questa scelta ed il dettaglio dei fattori di correzione applicati nella valorizzazione del relativo indicatore.

Fig. 9

La figura 10 evidenzia le principali direttrici per gli obiettivi di budget 2024 sui farmaci.

Fig. 10

A titolo di esempio, si riportano i risultati di uno degli indicatori di budget che mirano ad incentivare l'uso di farmaci con brevetto scaduto come indicato da specifiche direttive regionali (richiamate anche nella colonna "note" della stessa tabella).

Fig. 11

In conclusione, il processo di budget risulta molto utile per il governo della farmaceutica visto che si tratta di uno strumento condiviso con la componente clinica, supportato dalla direzione aziendale, in linea con la programmazione regionale e la missione aziendale ed infine legato a meccanismi di incentivazione economica. 
Affinché tutto funzioni al meglio è fondamentale che le attività correlate alla gestione della performance rispettino i tempi programmati: è noto che in alcune aziende la negoziazione avviene addirittura a metà dell’anno stesso, quando ormai correggere un eventuale trend negativo è molto difficile. Per lo stesso motivo è cruciale anche il monitoraggio continuo del raggiungimento degli obiettivi sulla farmaceutica, con l’invio a scadenze periodiche (idealmente mensile) di report commentati che i direttori delle strutture cliniche interessate possono discutere con i propri collaboratori e con i farmacisti. 

Questi elementi fondamentali (il primo dipende dalle Direzioni mentre il secondo dalle Farmacie) sono messi in atto nelle vostre AASS?  
Qual è stato l’obiettivo e/o l’indicatore più sfidante per farmaci e/o dispositivi medici che avete messo a budget?